凡客大敗局：用十年走出了一條發(fā)人深思的曲線

愛網(wǎng)絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-Shirt，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。

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2005年，PPG服飾開創(chuàng)出了國內網(wǎng)上服裝直銷模式，產品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心，以超低成本對業(yè)界發(fā)起了顛覆性沖擊，其“輕公司”的模式讓業(yè)界眼前一亮。一剎那，全國幾乎到處都是賣襯衣的網(wǎng)站。2007年陳年的凡客醞釀產生。

彼時國內服裝市場高度分散、碎片化，沒有全國性的、全民性、大眾化的壟斷性王者。連鎖超市、百貨等，只能造就區(qū)域品牌，互聯(lián)網(wǎng)、電商的發(fā)展帶來的全國性市場的覆蓋才會催生超級品牌集群企業(yè)。

凡客誠品可謂后來者居上，以驚人的速度成為國內互聯(lián)網(wǎng)快時尚第一品牌，甚至改變了中國當代人的消費習慣。凡客最早打的29塊T-shirt、49塊的帆布鞋、Polo衫、bra-T等，以低價高質快速虜獲大眾的心。配備全場包郵、24小時客服、30天退換貨等服務，凡客誠品靠產品和服務打造出了第一波好口碑。

在具體營銷路徑上，凡客與PPG服飾也如出一轍。在早期的《讀者》《知音》《南方周末》等平面媒體上打廣告，隨后價格低廉的互聯(lián)網(wǎng)廣告受到重視，但最值得說的還是凡客誠品所建立的凡客聯(lián)盟，在國內將CPS模式發(fā)展到了新高度，并使凡客在互聯(lián)網(wǎng)門戶、搜索引擎等戰(zhàn)場達到了無處不在的效果。

凡客聯(lián)盟是按照CPS（Cost Per Sales，有效銷售額分成）的模式計費。網(wǎng)站站長可免費加入聯(lián)盟，在后臺自助獲取廣告代碼，放置到個人網(wǎng)站或博客上推廣凡客產品，并根據(jù)用戶的實際消費情況獲得高達16%廣告收益分成，隨著點擊人數(shù)增加，比例還能提高，單張訂單平均傭金就能達到數(shù)十元。

2010年，凡客確定韓寒、王珞丹作為代言人，開了B2C行業(yè)形象代言人的先例�！胺部腕w”，這場網(wǎng)絡全民狂歡，將互聯(lián)網(wǎng)品牌廣告推向了高潮，也是凡客在品牌宣傳上最重要的一役。

廣告讓凡客迅速膨脹，其銷售額為2008年1億，2009年5億，2010年20億。陳年喊出了要收購優(yōu)衣庫、LV 的雄心壯志。2010年管理年會，陳年將原計劃40億的銷售目標提到100億，然后小步快趕馬上IPO。凡客的幾家VC也錦上添花，他們號稱掌握著中國最強的TMT領域的基金，合伙人說有的是子彈，這無疑加速了凡客的“大躍進”。

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2010年，凡客擁有超過1.3萬名員工，曾擁有30多條產品線，產品涉及服裝、家電、數(shù)碼、百貨等全領域，當年賣出了3000多萬件服裝，營收突破20億元，同比增長300%。對于100億這個5倍的指標怎么能達成，凡客從上到下似乎都是沒有一個清晰的規(guī)劃，于是凡客進行了“危險的嘗試”。

2011年起，凡客全面啟動“平臺共贏”計劃，該計劃分為三個部分：凡客誠品與各大電子商務平臺全面連接；旗下V+網(wǎng)站進一步讓利、服務合作品牌商；2011年，凡客網(wǎng)站聯(lián)盟的CPS廣告預計拿出1億元分享給各大網(wǎng)站聯(lián)盟。

2008年，凡客的廣告投放額約為3000萬，2009年2億，2010年4億，2011年10億，這就意味著每件產品中就分攤到10元的廣告費，這對于部分售價僅29元的產品來說，無疑是一筆巨大的投入，這顯然已不能和它所帶來的效益成正比。

100億目標需要充足的人員配備，于是“日進500新員工”的景象便產生了。100億的戰(zhàn)略目標下，帶來的是迷茫的管理者和完全摸不著頭腦的員工，還有不合理考核標準帶來的深深的挫敗感。員工無所事事、閑逛，讓陳年也很惱火，于是做出了每個部門快速裁員5%的決定，而后便出現(xiàn)了《三問陳年》的文章。

為了達到百億指標，只有兩條路，要么擴大購買人群，要么擴大品類。巨額的廣告投放和數(shù)百款T恤已經展現(xiàn)了凡客的“努力”，但要快速見效，第二條路必然不可錯過。

為了沖擊銷量，凡客選擇了瘋狂的擴大品類。凡客賣的東西越來越雜，T恤、家電、數(shù)碼、百貨、拖把、菜刀、鑷子、電飯鍋……網(wǎng)友戲稱：除了汽車啥都能買到。圍觀群眾笑成一團：我們?yōu)槭裁匆獊矸部唾I抹布？

加品類并不是一定走不通，京東也是逐漸從3C拓展到圖書、百貨等品類。但凡客的仗打的太急了，凡客體的文藝青年氣息，所帶來的他們的情感特質和對品質的期待，在這場胡亂的加法中受到了重創(chuàng)。

急速擴張的品類并沒有為產品的研磨、質量的把控、生產線的遴選提供充分的時間，“貼牌就賣”的瘋狂使凡客變成了雜貨攤不說，衣服質量也越來越差，顧客漸漸遠離了。結果呢？是拖欠供應商的巨額貨款，超過14億元的庫存堆在全國各地38個倉庫里，以及總虧損近6億元的年末報表。

有網(wǎng)友回憶：“依稀記得凡客在線下也搞了幾次減價處理大甩賣，場面壯觀又嚇人，好像專門生產十元店的廠家倒閉了，亂七八糟的貨品傾倒一地。幾百的行李箱只要60元。線上也在9元19元的低價開甩，入駐凡客的李寧也躺槍了……”

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凡客建立了自己的“如風達”快遞公司。自營物流能提高服務效率，但同時也耗費較大的成本，建立自營物流體系必須有大量的前期投資，這會在無形之中增加企業(yè)的經濟負擔，但是由于凡客的根基不夠穩(wěn)定，資金能力不夠強大，以及產品利潤率較低等因素，大量的廣告投放和物流建設給凡客造成了一定的資金壓力。

經營思路、產品質量、服裝營銷都在凡客內部出現(xiàn)了分裂，由于缺乏明晰定位，在研發(fā)設計、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面都相對“任性”，最終決定要不要賣、怎么去賣的只有創(chuàng)始人陳年。不止一個人說，“凡客自己的客戶群到底是誰，到現(xiàn)在都沒有定位清楚�！�2013年，凡客再陷危機，一年兩次調整經營戰(zhàn)略，造成了凡客經營上的混亂和資金鏈的緊張。

屋漏偏逢連夜雨，綜合電商的崛起給凡客當頭一棒。雙十一淘寶、天貓的天量交易額說明互聯(lián)網(wǎng)流量和資源正在加速向平臺電商聚集，再加上京東商城和蘇寧易購等從中分一杯羹，市場留給垂直電商的空間越來越小。傳統(tǒng)品牌已經開始占據(jù)網(wǎng)絡渠道，這無疑將進一步吞噬以網(wǎng)絡作為唯一銷售渠道的垂直電商的市場空間。

凡客旗下的V+商城是一個第三方入駐平臺，經營從3C產品到奢侈品等不同類型的商品，該商城創(chuàng)立于2010年5月18日，正是凡客發(fā)展最為瘋狂的時候，承擔著凡客做高端時尚平臺的夙愿。但凡客自身在發(fā)展品牌、渠道、平臺之間猶豫不定，多重擠壓之下，V+平臺并沒能給凡客帶來紅利。

對比之下，經營管理能力一流，甚至可以0庫存的優(yōu)衣庫憑借其健康的、長遠的發(fā)展SPA 模式（由生產、零售網(wǎng)絡和渠道、物流體系、商品策劃四大模塊組成，環(huán)環(huán)相扣，將服裝這一個非標品類用工業(yè)化的標準思維實現(xiàn)商業(yè)模式重塑），與京東、天貓展開了穩(wěn)健的、及時的戰(zhàn)略合作，搶得了品牌先機。對比之下，凡客與天貓和京東的合作猶豫不決，在自營與合作之間搖擺不定，未能搶占電商巨頭帶來的紅利期，讓自己的資本優(yōu)勢和宣傳優(yōu)勢被獨立電商平臺給榨干了。

比產業(yè)環(huán)境的變壞更讓人崩潰的是資本的退熱。在凡客如日中天的時候，中國的團購開始火起來，團購的火熱場面自然無須贅述，2011年8月高峰時的5058家。11年“千團大戰(zhàn)”后，團購網(wǎng)站開始大量倒閉，華爾街因為資本撼動，資金斷流，這對凡客而言無疑是致命的打擊。凡客計劃于美國證券交易委員會提交上市申請文件，但因頻被業(yè)界質疑的凡客最終將這一計劃擱淺，這讓凡客的處境更糟糕了。

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在中國市場開始消費升級，人們更關注品質的時候凡客卻失去了自己的品質堅守。在電商平臺化的戰(zhàn)爭狼煙四起的時候，京東蘇寧紛紛邁向全品類之時，凡客卻在昔日的“輝煌”中，描繪著百億夢，錯失發(fā)展良機。做品牌、做渠道、還是做平臺，凡客自己也說不清楚。

此后一年多，凡客清庫存、大裁員，頂峰時期1.3萬員工只留下300人，2016年僅剩180人。小米是凡客學徒，黎萬強曾經帶著隊伍去學電商，然而陳年帶著凡客回到亦莊的時候，說要去做服裝中的小米。雷軍說：“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因�！彼�給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。

陳年在雷軍的幫助下渡過了規(guī)模收縮、大幅裁員以及品類削減等陣痛期，并在最艱難的時刻得到了雷軍領投的1億美元融資，走上“小米式”發(fā)展道路。80免燙襯衫，從全品類回歸一件襯衫，陳年說“過去的事，就讓它過去吧！”，重新創(chuàng)業(yè)成了新的主題。但時過境遷，淘寶、京東的規(guī)模效應已經形成，中國B2C電商發(fā)展的黃金年代被凡客錯過了。2014年出售“如風達”、2016年出售V+，外界評價認為，這是凡客誠品“斷臂求生”的不二選擇。

從PPG到凡客，早就有人呼喊這個踏著PPG路子走來的凡客會不會重蹈前輩的覆轍，歷史似乎展現(xiàn)了驚人的相似。品牌的核心是產品品質，但凡客的品牌基因并不明晰。由于將主要的精力放在宣傳上，出于成本目的的積壓供應商帶來產品品質的缺失，丟失了戰(zhàn)斗的真正武器。品牌美譽度在這場自我毀滅中降到極低，以至于2016年，凡客廣告投放再次發(fā)力，留給人們的震動只有“原來凡客還活著”，卻難以引起消費者內心的波瀾。

凡客或許太想模仿優(yōu)衣庫的產品路線，但是稀缺的是優(yōu)衣庫幾十年積累下的對消費者心理的把握、一流的經營管理能力、零庫存的奇跡締造、戰(zhàn)略節(jié)奏控制等等強大的內功�；ヂ�(lián)網(wǎng)+的時代，互聯(lián)網(wǎng)固然重要，但+的內容才是根基。

“更多的時候，你有太多虎視眈眈的對手，正在等著你犯錯，你頭腦發(fā)熱的時候，或許就是他們奮力趕上的時候�！笔袌鎏�過殘酷，它不給人試錯的機會，機會也太虛無，轉瞬即逝。審時度勢，在清晰的自我認知下，修煉好內功，做好自我革命，更要避免任何致命性錯誤。

互聯(lián)網(wǎng)暴富的機會太多，但穩(wěn)扎穩(wěn)打的產品策略才能走得遠。凡客用十年走出了一條發(fā)人深思的曲線，但無論如何，凡客還活著，陳年還在堅持，這就是意義，就值得被祝福。