太平鳥如何迅速走上數字化轉型之路的？

在消費增速下滑的大環(huán)境下，轉型焦慮幾乎已經彌漫了整個服飾行業(yè)，國內大型服飾品牌商幾乎都在積極嘗試轉型，從線下到線上，從國內到國外，從品牌自創(chuàng)到收購，從這幾年的情況來看，大部分轉型并不太成功。

國內服飾行業(yè)的轉型之惑也折射了服飾行業(yè)的生存狀況。但在其中也有少數品牌商有亮眼表現。

近日上市公司太平鳥發(fā)布2018年年報，2018年營業(yè)收入增長7.78%，凈利潤增長27.51%，創(chuàng)出太平鳥自成立以來的最好業(yè)績。

從1996年至今，太平鳥已經走過23年。從街邊店鋪、單個女裝品牌，到擁有線下近4600家門店，7個品牌，年營業(yè)額超過77億元。太平鳥在短時間內實現了快速增長。

從太平鳥的發(fā)展可以感受到國內服飾行業(yè)的發(fā)展趨勢和數字化轉型路徑。

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行業(yè)困境：

傳統(tǒng)模式和粗放式經營的瓶頸

隨著國際快時尚品牌強勢進入和擴張，國內傳統(tǒng)時尚休閑品牌面臨著消費群體流失、庫存積壓、資金周轉、策略轉型等多重考驗。

國內大型服裝企業(yè)曾一度陷入關店潮。如今服飾行業(yè)普遍面臨產業(yè)鏈產能過剩、庫存過高等一系列問題，與此同時實體店銷量銳減，店鋪租金上漲、人工成本一路走高，利潤空間不斷被壓縮，傳統(tǒng)模式因環(huán)境的巨大變化而顯得不適應。

1. 產能過剩，造成庫存積壓。

服飾企業(yè)對用戶的時尚需求了解不夠，對市場的需求信息和預測不符，當市場消費趨緩，生產端容易形成產能過剩。

同時ZARA、H&M等國際快時尚品牌對國內服裝品牌形成極大分流壓力，造成銷售大量下滑、庫存積壓。

2. 終端門店導購管理不精細。

國內服飾企業(yè)的終端門店管理普遍較為傳統(tǒng)，缺乏對門店數據收集和分析的能力，門店貨品陳列及體驗不佳，導購銷售轉化率、連帶率低，門店客單價低，傳統(tǒng)門店導購銷售平均連帶率長期徘徊在1.5以下，而國際時尚快銷品牌普遍達到2.3以上。 

導購轉化率、連帶率低造成門店銷量下滑。

3. 品牌設計和定位同質化。

品牌設計師對流行趨勢預測普遍依靠經驗，沒能抓住消費者的喜好變化和市場變化。

在品牌同質化的時代，年輕消費者更加關注個性化設計和購物全流程體驗，而服飾企業(yè)品牌定位不清晰，設計理念不能滿足消費者和市場需求，產品沒有吸引力，導致在初始的設計環(huán)節(jié)就產生了庫存。

4. 傳統(tǒng)訂貨經營模式粗放。

服飾企業(yè)普遍采用傳統(tǒng)訂貨模式，即“服飾品牌商→各級訂貨商→零售商→消費者”的期貨生產模式。

通過一年幾次的訂貨會（如春夏季、秋冬季）提前由訂貨商/加盟商向服裝企業(yè)預訂商品，而訂貨的數量依靠訂貨商對于市場的經驗來判定。

粗放的單一訂貨模式在互聯(lián)網時代已經顯得不適應，造成銷售阻滯和庫存積壓。

5. 前后端供應鏈管理水平低。

傳統(tǒng)服飾企業(yè)的研發(fā)設計、生產制造、終端零售版塊相對封閉，之間依靠流程來進行銜接，由于供應鏈管理協(xié)同不夠，造成各版塊之間的數據流通慢，信息互通難。各區(qū)域之間的產品調度和物流配送效率低，導致存貨周轉率低。

據統(tǒng)計，國際時尚快銷品牌只有30到50天，而國內服裝品牌的平均存貨周轉天數高達180天以上，不能及時滿足市場需求變化。

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創(chuàng)新突破：

用數據優(yōu)化供應鏈，線上線下全渠道運營

太平鳥從2008年試水淘寶商城開店，一開始是想開拓新渠道，消化因為傳統(tǒng)訂貨模式帶來的庫存積壓，但線上銷量的增長和變化讓太平鳥董事長張江平非常驚訝，因此后期不斷調整線上的定位和產品，并開始側重資源重視線上的發(fā)展。

到2018年底，經過10年時間，太平鳥全品牌線上營業(yè)收入達到19.97億元，占公司總營收26.29%。

淘寶/天貓線上門店給太平鳥帶來的絕不僅僅是新的通道和收入，更多隱性的利益來自對用戶的分析和洞察以及數據驅動的商業(yè)邏輯。

過去服飾品牌商了解用戶對產品的需求更多的是通過訪談、調研和抽樣，依靠行業(yè)經驗去捕捉時尚的變化，現在可以通過網絡用戶的地理分布及年輕用戶的喜好對用戶進行畫像，并依據這些消費者信息優(yōu)化產品設計和生產。

今天的互聯(lián)網消費用戶主體已經開始向90后及00后轉移，這些年輕的消費者年均消費增長率高達14%以上，對服飾行業(yè)而言，抓住年輕人就是抓住未來。

年輕消費者恰恰是網絡線上空間的重度人群，因此線上是太平鳥觸達消費者的重要神經網絡，可以更準確了解用戶對于產品和時尚的需求。

例如與可口可樂、芝麻街等品牌的聯(lián)合產品合作，正是在線上探索并成為爆款后，太平鳥開始擴大與各個品牌的合作。吸引了大量的年輕消費者粉絲。

此外，對于線上天貓門店和線下實體門店之間的關系，這10年的時間太平鳥也走過了從“相加”到“相融”的過程。

基于敏銳的市場嗅覺和勇于創(chuàng)新的文化，太平鳥在2017年開始與阿里巴巴全面合作新零售，實現線上線下全渠道一體化運營以及會員的全域運營。

目前太平鳥已經對超過200家門店進行智慧化改造，自動感知用戶實現全域營銷，并已經實現了線上線下打通，包括商品的打通、支付的打通、物流的打通，支持門店掃碼購、線上購物線下自提。

太平鳥2019年的戰(zhàn)略是“聚焦時尚，數據驅動，全網零售”。其中在數據驅動上，主要包括門店的數據化改造、門店的數據收集、大數據門店選址、智能算法驅動商業(yè)決策以及供應鏈TOC的數字化變革等。

其中TOC（Theory Of Constraints）是指針對產業(yè)傳統(tǒng)系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)增強從而帶來整體增強的企業(yè)管理方法，落實到服飾企業(yè)中則是推式供應鏈演變成拉式供應鏈，即以銷定產。

因為服飾行業(yè)傳統(tǒng)的預測型生產方式是造成門店銷售發(fā)生高缺貨、高庫存的根本原因，傳統(tǒng)的訂貨預測型生產方式由于主要憑經驗，從而帶來終端門店暢銷的產品嚴重缺貨、不好銷的產品積壓成大量庫存的結果。

為了改變這一現狀，需要徹底改變供應鏈的運作模式。

太平鳥實現供應鏈快速反應的關鍵點就在于數據驅動。

首先是門店的數據化，公司需在銷售門店獲取大量信息數據，了解各種尺碼、款式的產品在每一個門店的銷售情況。

對于銷售量好的產品，太平鳥目前通過每周兩次的產銷協(xié)調會議對信息反饋進行整理，確定補單，并把補單貨品按數據分析結果、以不同數量分發(fā)到不同的門店。這樣就將以前補單需要的40天周期成功縮短到10～14天。

其次是將供應鏈數據信息打通，不僅各個數字化門店的銷售動態(tài)實時數據將直接提供給供應商、加盟商，而且太平鳥ERP實現了和外包生產工廠的數據打通。

這樣，數據就能在產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)保持暢通。最終實現快速跟蹤市場變化、以銷定產的結果。

2018年太平鳥夏款商品售罄率提升6%，并在全年營業(yè)收入增長7.8%的情況下，公司商品庫存增長勢頭得到有效控制，商品庫存原值相比年初降低1.1億元，降幅4.8%。

截至2018年底，除貝甜、太平鳥巢外，所有品牌直營店和45%的加盟店實現追單覆蓋，全年追單比例達到18%。太平鳥男裝（夏裝）2018年通過追單采購，當季零售業(yè)績提升34%。

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行業(yè)進化：

數據驅動的全渠道融合運營

新零售時代已來，線上線下融合才是未來趨勢，未來沒有純電商的公司，也沒有純線下的實體公司，線上線下以用戶為中心，加上快速反應的物流和供應鏈組合，才能真正創(chuàng)造出新零售。

評價任何一種模式的標準，一個是成本效率，一個是購物體驗，新零售業(yè)態(tài)的產生、發(fā)展和壯大都是基于這兩點，好的模式就是要同時滿足低成本、低庫存、貨品運作高效率、收入高效率以及用戶體驗良好。

對于太平鳥而言，新零售就是以用戶為核心，以數據為紐帶，供應鏈全環(huán)節(jié)打通，實現線上線下一體化全渠道全域運營的數字化變革。

太平鳥和阿里的合作模式，是為服飾產業(yè)賦能。這種賦能將深刻影響到上游的時尚設計、中游的生產制造、下游的品牌傳播、產品分銷、物流分發(fā)、門店運營、精準營銷等環(huán)節(jié)，這種合作可以作為剖析中國服飾行業(yè)“新零售”未來轉型路徑的典型樣本。

“新零售”的核心載體，是高度數字化并可以通向智能化的商業(yè)基礎設施。

太平鳥基于數據能力驅動，打通供應鏈的全網營銷，利用平臺統(tǒng)籌管理各業(yè)務版塊數據并在未來做到精準營銷和智慧運營，是推進太平鳥戰(zhàn)略未來走向縱深的關鍵布局，也是推動傳統(tǒng)服飾行業(yè)與新技術深度融合的全方位變革。