Tory Burch創(chuàng)始人兼CEO：最了解品牌的莫過于品牌自己

25在BoF與麥肯錫合作撰寫的《2018年度全球時尚業(yè)態(tài)報告》中，五位品牌CEO與BoF進行對話，探討品牌該如何發(fā)揚企業(yè)文化，面對新興科技的挑戰(zhàn)，執(zhí)行何種商業(yè)對策，才能在瞬息萬變的時尚行業(yè)保持競爭力。最后一位是Tory Burch創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Tory Burch，她談到自己對消費者行為變化的解讀，及對百貨渠道、折扣業(yè)務以及企業(yè)創(chuàng)新的看法。點擊原文，可下載完整報告。

BoF：時尚界的一切似乎都在變，特別是消費者。

Tory Burch（以下簡稱TB）：沒錯，這些年來客戶一直在改變。以前是百貨公司說了算，現(xiàn)在一切是客戶說了算，因為科技確確實實讓他們掌握大量豐富的信息，所以是他們在決定什么才是重要的。他們對客戶服務、產(chǎn)品和成本都有很高的期望，他們能隨時打開個app，在全球范圍對比價格。他們也擁有比以往消費者更豐富的知識，理解力更強。

BoF：你的客群變化最顯著的一點是什么？他們與品牌以及產(chǎn)品的互動方式又有什么顯著的變化？

TB：現(xiàn)在，他們走進商店的時候很清楚自己要買什么，通常他們會拿著雜志上的圖片來找同款或是帶著某個成型的想法來購物。他們也特別喜歡網(wǎng)購。我的電商業(yè)務是在13年前推出的，如今已經(jīng)占據(jù)我們?nèi)�部業(yè)務的22%。他們可以在一天當中的任何時刻去網(wǎng)購，而且目的很明確。有意思的是能讓顧客走進店里，看到我們?yōu)樗麄冋故颈緛頉]打算來買的東西，我認為這主要也與我們一些很有意思的顧客有關。十三年前，我創(chuàng)辦這家公司，是為了能成立一家基金會。當時人們會告誡我，不要在同一句話里提起兩家公司。但是現(xiàn)在，客戶希望看到你的企業(yè)有明確的目標——這是很巨大的轉變。當然了，我會很開心，因為我創(chuàng)辦公司以來就一直在談論這個問題。真的，基金會吸引很多想來我們這工作的人。這對我們的員工很好，所以對客戶來說也很好，所以最終在利潤上也反映出來了。這真的是一個巨大的變化。當然了，如果是從“千禧一代”的角度看，這就是他們關心的焦點。而且這也慢慢在產(chǎn)生效果，就像是涓涓細流。如今的世道這么混亂，人們希望相信自己購買的物品實際能產(chǎn)生某種最終結果，能為別人做些什么。

BoF：這對你現(xiàn)在的工作方式有何改變？比如你和團隊合作的方式，或是對產(chǎn)品研發(fā)的思考。

TB：做任何這些事情，都得講誠信。打著我的品牌的任何產(chǎn)品或是用戶體驗，我們都必須保護這個品牌標識，保證客戶從中得到的體驗。因此，我們希望為所有我們設計和發(fā)布的產(chǎn)品自豪，過去是這樣，現(xiàn)在更是這樣，因為產(chǎn)品在市場上的投放量越來越少了。我們大力精簡了產(chǎn)品線，變得更加集中。我認為客戶也很喜歡，這樣焦點明確。打折促銷、奧特萊斯……這些我都不感興趣。我們以長遠眼光看待自身業(yè)務。

BoF：折價業(yè)務實際上是時尚產(chǎn)業(yè)還在持續(xù)增長的領域之一，但也像你說的，可能長期會帶來負面影響。

TB：我們現(xiàn)在最關注的是全價銷售，但很多品牌不太關注這點。過去3年，我們其實縮減了折扣業(yè)務，想盡一切可能，投資能驅動增長的業(yè)務——也就是能實現(xiàn)長期健康增長的業(yè)務。我們一直都很小心，但有時也不盡如人意。

BoF：所以如果你不打算大量開新店，產(chǎn)品規(guī)�？s減了，對折扣業(yè)務又這么謹慎，那么2018年你的增長機會在哪里？

TB：我們在電子商務、獲取新客戶上有很大發(fā)展空間。我們多數(shù)電子商務在美國，所以中國還有很大的市場。我們還沒走到關店這一步，因為我們的分銷一直很謹慎。我們已經(jīng)做好了在中國實現(xiàn)巨大增長的準備。歐洲市場潛力也很大。

我們之前減弱了成衣業(yè)務的占比，因為我對某些批發(fā)合作伙伴或者整體來看都不覺得很好。我希望成衣這一塊焦點能更明確�，F(xiàn)在我們的成衣做得特別好，非常令人興奮。

BoF：說到批發(fā)，你對百貨公司這條渠道有何看法？

TB：我對過去3年的工作充滿熱情。但我們介于當代價位品牌與設計師時裝品牌之間，批發(fā)渠道完全搞不清楚應該把我們的產(chǎn)品放在哪里合適。批發(fā)渠道正在尋求創(chuàng)新突破，他們需要這個突破，對吧？我們要怎么控制我們的品牌看起來什么樣？對于他們的業(yè)務，我們能幫上什么？如果可以給建議的話，我覺得批發(fā)商應該像地產(chǎn)經(jīng)紀人那樣，允許品牌接手做“店中店”，做更概念化的嘗試，然后在店里為客戶創(chuàng)造娛樂的空間。

他們需要進行根本轉變，不然只能完蛋。他們應該明白，最了解品牌的莫過于品牌自己。要是你有一群年輕的買手，優(yōu)中選優(yōu)，把整條產(chǎn)品線的產(chǎn)品拿來擺在一起，這能給人很多靈感嗎？客戶也不會覺得很令人激動。我們知道什么是賣得最好的，所以我們現(xiàn)在抓緊了批發(fā)渠道的控制權，用很不同的方式進行合作。

BoF：最后，我還想和你進一步探討創(chuàng)新這個話題。你如何看待創(chuàng)新？

TB：創(chuàng)新就是一切。我們一直對創(chuàng)新有興趣，現(xiàn)在關鍵是如何繼續(xù)創(chuàng)新，以更快的速度創(chuàng)新。我們當時推出了前所未聞的零售概念，做的是電商。早在10年前，我們就第一個開創(chuàng)了在線雜志這個概念，最后發(fā)展成了“博客”的概念。我們?nèi)ミm應各種各樣的社交媒體和公關渠道，在不打廣告的情況下建立品牌。所以我們要怎么創(chuàng)新，并更直接地通過解決宏觀世界正在面臨的挑戰(zhàn)呢？思想守舊的人很多，但是思想守舊在這里走不通。你要堅持經(jīng)典的零售模式，經(jīng)典的批發(fā)思維，在我們公司是走不通的。

在我們這里，“少即是多”。產(chǎn)品少了，但是每件產(chǎn)品都更完整了。我們在內(nèi)部制鞋，所以我們有完整的控制權。要在中國打開客戶接觸面，是通過微信還是Tory Daily的中文版？這就是我們現(xiàn)在的嘗試。在不同的地方，我們要怎樣和當?shù)厝舜蚪坏�？我們�(yōu)樽约菏敲绹�品牌感到自豪，但是我也認為我們不太像是典型的美國品牌，因為我們的前景更加全球化。我們在傳遞訊息時候，要采取什么樣的立場才不會過于政治化（因為這樣不會帶來成功）？我們希望有內(nèi)涵——我對自己關注的問題總是難以自制，這點永遠不會改變。我想人們也喜歡我的真實吧。我們努力把這個世界看作是“更小”的地方，因為這個世界真的很小。我們要如何用全球化的方式，讓電商理念和門店、和客戶實現(xiàn)更好的協(xié)作效應？

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