想了解韓都衣舍？你得先來了解它的柔性供應鏈

過去5年，中國經濟逐步進入了新常態(tài)，互聯網在中國蓬勃發(fā)展；同時，借助互聯網浪潮，不同行業(yè)的傳統企業(yè)也開始利用互聯網來轉型。然而，“互聯網+傳統產業(yè)”并沒有形成大規(guī)模的成就，傳統企業(yè)或觀望，或淺嘗輒止。究其原因，傳統企業(yè)轉型互聯網面對的重重困難讓傳統企業(yè)望而卻步。

托比研究認為，產業(yè)價值鏈沖擊、線下資源利用、推動轉型的決心與勇氣、團隊組建、轉型思維差異等方面是傳統企業(yè)轉型最容易遇到“坑”。根據案例分析，有些企業(yè)轉型相對順利，有些企業(yè)轉型相對困難。轉型相對順利的企業(yè)，很多時候亦是在轉型中遇到過這些“坑”，但是較好的跨過去了；而轉型相對困難的企業(yè)，碰到過一些“坑”，短時間內還難以脫困。比較而言，傳統企業(yè)決策層轉型的決心與勇氣、團隊組建兩個方面容易遭遇挑戰(zhàn)，其次是傳統企業(yè)決策層思維差異、已有資源利用方面。總體而言，大趨勢下，企業(yè)轉型有風險；但若不轉型，風險仍是風險。

對此，托比研究截取《問題、思路、案例：中國傳統企業(yè)轉型報告（2017）》報告中案例部分在托比網公眾號進行推送，期望他們的轉型經驗能為行業(yè)人在傳統企業(yè)轉型之路上提供借鑒。

案例1：韓都衣舍-走近柔性供應鏈

案例價值點：韓都衣舍作為國內知名的互聯網品牌生態(tài)運營集團，在其快速發(fā)展的過程中，不斷探索新的業(yè)務模式，形成了自身特色的商業(yè)模式，尤其BI商業(yè)智能系統優(yōu)勢、組織創(chuàng)新的優(yōu)勢、柔性供應鏈優(yōu)勢更是公司發(fā)展的關鍵資源要素。作為一家面向C端的企業(yè)，我們在研究中選入韓都衣舍，需要借鑒的是其利用內外部因素打造柔性供應鏈的經驗，以及由業(yè)務模式調整帶來的組織模式的調整。因此本案例在梳理韓都衣舍商業(yè)模式的基礎上，重點挖掘柔性供應鏈的構成、運行邏輯與打造過程。

1、公司簡介

韓都衣舍電子商務集團股份有限公司（以下簡稱“韓都衣舍”）是中國最大的互聯網品牌生態(tài)運營集團之一。韓都衣舍品牌創(chuàng)立于2008年，公司主要從事自有品牌互聯網快時尚服飾的銷售，同時為其他品牌提供電商銷售運營服務。

作為一家基于“柔性供應鏈”模式的快時尚互聯網企業(yè)，韓都衣舍主要經營女裝、男裝、童裝、中老年服裝、相關配飾及服務等業(yè)務。經過十余年的發(fā)展，韓都衣舍通過內部孵化、合資合作及代運營等，目前韓都衣舍自有品牌為20個，其中18個是從零開始孵化的自有品牌，2個合資品牌以及正在戰(zhàn)略合作的52個品牌。產品包括韓風系、歐美系、東方系等主流風格。此外，韓都衣舍提供的電商服務包括品牌推廣、產品運營、攝影及客服、倉儲供應鏈等相關服務。

從2006年創(chuàng)始團隊摸索開始，韓都衣舍發(fā)展至今已有十年時間，正向著互聯網品牌生態(tài)運營集團的方向發(fā)展。韓都衣舍已經開始基于淘寶、天貓、京東這樣的一級生態(tài)打造二級生態(tài)，并在此基礎上打造了三個板塊：品牌韓都、服務韓都和創(chuàng)業(yè)韓都。以韓都衣舍自己孵化品牌作為服務品牌韓都的板塊，以韓都動力作為運營能力輸出的服務板塊，加上智慧藍海作為吸納創(chuàng)業(yè)團隊和為整個品牌營銷來做營銷孵化的板塊。韓都衣舍打造了從品牌策劃到品牌傳播再到品牌運營落地一個完整的環(huán)節(jié)，依托韓都的運營能力整合多方資源，形成一個閉環(huán)的營銷體系。

2、商業(yè)模式

韓都衣舍商業(yè)模式借鑒了國際知名快時尚巨頭ZARA的買手制，創(chuàng)造了“以產品小組為核心的單品全程運營體系”，公司實施“多款、少量、快速”的產品管理模式，將此種商業(yè)模式成功的與中國互聯網購物的線上運行電子商務運營平臺相融合，基于公司完善有效電子商務信息系統的支持，快速、高效的通過B2C及“B2B-B2C”的模式向消費者提供生活時尚解決方案，從而實現盈利。韓都衣舍商業(yè)模式囊括產品設計模式、柔性供應鏈模式、營銷模式模式、銷售渠道/模式、盈利模式等方面，圖示如下：

3、競爭優(yōu)勢

韓都衣舍零售產品的主要客戶為20-35歲的互聯網時尚消費人群，服務產品的主要客戶為線下傳統品牌、國外品牌商等。韓都衣舍的競爭優(yōu)勢包括BI商業(yè)智能系統優(yōu)勢、組織創(chuàng)新的優(yōu)勢、柔性供應鏈優(yōu)勢、市場地位優(yōu)勢、客戶資源和數據的優(yōu)勢、精細化運營的優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，而前三者是韓都衣舍的關鍵優(yōu)勢。

（1）BI商業(yè)智能系統優(yōu)勢。韓都衣舍商業(yè)智能自主研發(fā)了十幾個完整適配韓都電商發(fā)展的業(yè)務系統，OMS（訂單管理系統）、WMS（倉儲管理系統）保證訂單快速準確處理；SCM（供應鏈管理系統）、HNB（韓都電商下一代業(yè)務支撐系統）全面支撐公司小組制、柔性供應鏈的整體業(yè)務；通過智能分析系統HBI中各種數據模型的精準計算，優(yōu)化企業(yè)運作中涉及到的各個資源分配的節(jié)點，更好的服務于決策，使決策更加合理、更加科學，促使品牌更快更健康的發(fā)展。

（2）組織創(chuàng)新優(yōu)勢。該優(yōu)勢體現在韓都衣舍創(chuàng)造了“以小組制為核心的單品全程運營”模式，產品小組負責產品研發(fā)和營銷，公共平臺提供運營支持。簡言之，該組織模式是將服裝企業(yè)傳統的設計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統統打散拆分，其中產品設計、導購頁面制作與貨品管理三個非標準環(huán)節(jié)交由產品小組負責，每個小組一般由設計師、頁面制作專員和貨品管理專員3個人組成；供應鏈、IT、倉儲、客服等可以標準化的服務則由公司提供。這一組織模式為公司的多品牌戰(zhàn)略提供支撐，并且為公司的二級生態(tài)戰(zhàn)略奠定基礎。目前韓都衣舍產品小組有300個左右，就相當于300個自主經營體。同時作為韓都衣舍的最小業(yè)務單元，產品小組制最終是要服務與集團整體。由此，韓都衣舍設立企劃中心（企劃部），實施基于集團層面的宏觀調度。

公司的“產品小組”就像強力的發(fā)動機，支撐公司的高速增長，同時為公司的發(fā)展做好了人才儲備。在“產品小組”模式下，產品設計、頁面設計、產品管理等非標準環(huán)節(jié)全權由產品小組負責，與公司的供應鏈、IT、財務、倉儲、客服、攝影等緊密配合，實現公司平臺上的小經營體，從而實現“權、責、利”的相對統一。設計師根據產品的定位，充分受消費者驅動，將最新的流行時尚與流行元素反應到產品中，同時在產品運營過程中充分對“產品小組”授權，提高公司的運營效率；小組成員根據產品的銷售情況及庫存情況決定產品的營銷策略，實現產品的隨銷隨清，保持高售罄率及低庫存率。

（3）柔性供應鏈優(yōu)勢。由于“快時尚”類服飾的核心競爭力在于款式多、更新速度快及對成本的控制，公司“快時尚”產品定位決定其供應鏈系統必須敏捷、靈活、快速反應，并且控制產品質量及產品成本。公司逐步建立了“多款式、小批量、多批次”及快速反應的供應鏈系統，對市場保持了快速、靈活的反應，同時降低了公司高庫存的風險，提高了公司的核心競爭力。

（4）市場地位優(yōu)勢。公司在國內各大電子商務平臺，繼續(xù)保持互聯網服飾行業(yè)綜合排名領先地位。其中韓都衣舍（Hstyle）、迪葵納、Discovery Expedition 等品牌在2016年位居所在類目前列。

（5）客戶資源和數據的優(yōu)勢。多年積累的客戶和海量營銷數據為運營提供了基礎，通過對這些數據的多維度的分析，確保公司資源投放可以獲得最佳效果，ROI（廣告的投資回報率）處于行業(yè)領先水平。2016年獲阿里“十佳數據先鋒商家”榮譽。

（6）精細化運營的優(yōu)勢。公司運用“爆、旺、平、滯”產品評價規(guī)則，能夠有效反應市場的需求及應對市場的變化。每個商品季都能保持較高的售罄率。對所有業(yè)務和公共服務部門進行精細考核，內部推行市場化管理，從而降低運營費用，提高運營效率，保證產品保持“款式多、更新快、性價比高”的優(yōu)勢。

（7）品牌影響力的優(yōu)勢。公司旗下多個品牌為國內互聯網快時尚知名品牌，粉絲數量、品牌銷量、店鋪流量等均為行業(yè)領先。2016年公司獲電商界“金麥獎”、“最佳互聯網品牌運營獎”、“中國企業(yè)創(chuàng)新營銷獎”等獎項。強大的品牌影響力成為公司進一步擴大規(guī)模的積極因素。

結合韓都衣舍的商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢，不難發(fā)現其運營邏輯。企劃部通過大數據對細分行業(yè)進行分析，得出消費者的消費習慣與消費偏好，同時不斷捕捉最新的流行時尚與流行元素，結合最新的市場競爭趨勢，對同一品牌內的產品進行產品風格細分及產品細分定位。產品小組根據企劃部產品細分定位、風格細分，進行產品的款式設計及結構設計，產品小組其他人員及公司相關部門在企劃、攝影、生產、營銷、客服、物流等相關業(yè)務環(huán)節(jié)配合進行精細化的、數據化的運營管理，對產品進行試銷，公司定期會根據產品的市場表現，把產品劃分為“爆、旺、平、滯”四類，根據產品的分類及庫存周轉情況及試銷過程中消費者的市場反饋，迅速對產品的款式及結構進行調整，契合消費者的最新時尚需求，將“爆”款類產品向供應商返單，實現少量、多批次原則，降低公司的庫存風險。

4、柔性供應鏈

柔性供應鏈作為韓都衣舍核心競爭力之一，其主要構成、運行邏輯和發(fā)展歷程如下：

4.1柔性供應鏈主要構成

韓都衣舍采取外協生產的輕資產供應鏈模式，公司優(yōu)化產品小組制，進行單款生命周期管理，實現鎖定市場變化及快速反應的柔性供應鏈系統。

公司生產、制造采取外協方式，外協生產采取的是代工生產（OEM）方式。公司全部產品采取外協方式生產，所占比例為100%。為了將快時尚產品生命周期做到極致，韓都電商面向供應商提出了“小數量、多批次、多款式”的訂單生產要求，每個“產品小組”根據企劃部對公司產品的定位，設計服裝的具體款式及結構，公司根據產品的設計款式進行服裝的結構設計，生產中心根據產品小組設計的服裝款式及服裝的結構設計以“多款、少量”原則向供應商下單，供應商在公司確定的面料生產商范圍內采購相關服裝面料并與其面料生產商直接結算，供應商將相關產品加工完成后，公司按照一定的價格從供應商處買斷。

圖片來源：韓都衣舍公開轉讓說明書

韓都衣舍生產中心根據多家供應商的詢價結果及市場價格情況確定合適的供應商，在價格的確定上，公司會根據面料成本、輔料成本、運輸成本、加工成本、其他特殊費用及供應商的利潤采用成本加成的方法核定出外協產品生產單價，其詳細計算公式如下：

韓都衣舍服裝定價包含五大部分：面料價格、輔料價格、配料價格、特殊品類工藝價格、其他（加工費、運費等）。

外協生產價格=面料價格+輔料價格+配料價格+特殊品類工藝價格+加工費+運費+后整+外協廠商利潤。

外協廠商利潤=（面料價格+輔料價格+配料價格+特殊品類工藝價格+加工費+運費+后整）*利潤率。

4.2柔性供應鏈的運行邏輯【1】

傳統服裝企業(yè)由于產品開發(fā)周期長，一般實行反季節(jié)生產的模式，夏季生產冬季服裝，冬季生產夏季服裝，從而導致企業(yè)對市場的反應遲鈍，極易因為市場需求變化而造成庫存積壓。針對這一問題，韓都衣舍配合“單品全程運營體系”的銷售特點，建立了以“多款少量、快速返單”為核心的柔性供應鏈體系，在向生產廠商下訂單時采用多款式、小批量、多批次方式，以便快速對市場做出反應，避免高庫存風險。

為降低風險，韓都衣舍將產品小組的初始資金額度設置為2-5萬，下月的使用額度為本月銷售額的70%，期間產生的庫存積壓由小組來承擔，因此產品小組會將新產品的訂單量設置為計劃量的30%，一般為200-300件，單品價格較高的款式訂單量為20-50件。

同時，韓都衣舍建立了一套系統的數據模型，每款新產品上架15天后即將產品劃分為“爆”、“旺”、“平”、“滯”四類。爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷時間立即打折促銷。產品小組則根據相應指標來判斷下一輪生產的訂單量。一般來說，夏季服裝銷量為一年中最高，韓都衣舍夏季產品中約有40%能夠返單，少則返2-3單，多則返7-8單，最多可達到返11單。

為保證效率，韓都衣舍要求供應商適應“快反應”的柔性供應鏈模式，并建立了供應商分級動態(tài)管理系統，包括供應商準入機制、供應商績效評估和激勵機制、供應商分級認證機制、供應商升降級調整機制和供應商等級內訂單調整機制。從供應商的遴選、分級、合作模式、績效測評、訂單激勵和退出等方面進行嚴格的動態(tài)管理。

在供應商準入方面，由供應商管理小組、相關業(yè)務部門、品控管理小組到生產供應商進行實地訪廠和現場打分，重點評估廠家的信用等級、生產能力、運營狀況以及品質管理等。通過審查的廠家在試單測試通過后，方可成為韓都衣舍的正式供應商。

合作模式方面，為了確保訂單配置靈活性，使供應商既重視韓都衣舍大客戶，又不讓其完全依賴韓都衣舍。韓都衣舍一般采取半包模式，即只包下工廠50%－60%的生產線。對于優(yōu)秀生產供應商的擴充產能和生產線，韓都衣舍會追加包生產線，保持在生產供應商的一半產能。

在供應商績效測評和激勵方面，韓都衣舍根據季度測評結果將供應商動態(tài)劃分為5A級戰(zhàn)略供應商、4A級核心供應商、3A級優(yōu)秀供應商、2A級合作供應商、A級新供應商，采取不同的激勵。例如，針對A級新供應商，韓都衣舍會評定其合作規(guī)模、合格率、交期完成率三項評定數據，再進一步根據溝通交流是否流暢、理念是否一致等主觀判斷進行打分。如果得分較好，會將其升級為2A級合作供應商。

在退出機制方面，供應商如果連續(xù)兩個季度測評等級下降或者產品品質連續(xù)兩次降至規(guī)定的標準以下，將給與暫停合作，縮減訂單甚至停止合作的懲罰。

柔性供應鏈體系靈活調配營銷企劃、產品企劃和供應商生產，使企業(yè)得以與供應商進行高效合作，供應商有足夠的時間和產能，根據韓都衣舍企劃端的方案來及時完成生產任務。

【1】備注：該部分內容引用商務部電子商務示范企業(yè)案例集

4.3韓都衣舍做柔性供應鏈的案例-以夏裝為例

作為時尚品牌孵化平臺，韓都衣舍的吸引力體現在看不見的系統能力上。這些能力包括產業(yè)鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉儲客服能力等。相比傳統服裝品牌，韓都衣舍作為互聯網品牌最大的差異在于庫存，其中的關鍵競爭力是大數據應用。

以夏裝為例，傳統服裝品牌的訂貨會一般在每年10-11月舉行，訂貨會后，傳統服裝品牌的款式和都已確定。12月至來年2月，全部服裝生產出來后，3月初開始銷售，到了6-7月份，滯銷的庫存開始清倉、甩賣。由此，每年10月份左右的訂貨會，很大程度上決定了傳統服裝品牌的盈虧。

韓都衣舍同樣在每年的10-11月確定第一批夏裝款式，12月-來年2月生產，生產的數量是預計銷售量的30%-40%。生產數量的比例是按照供應鏈的返單能力來確定的。3月1日第一批貨開始銷售。3月貨品上架，公司后臺系統開始統計數據，每10天一個周期，會進行“爆旺平滯”的排名，比如上了100款，到3月10日內部系統就會出來，報告各款產品的排名，其中涉及數據模型，核心指標是轉化率，排名高的是爆款，排名低的是滯銷款。報告出來后，爆旺款，可以返單，馬上再生產；如果是滯銷款，馬上可以打折。夏裝銷售的旺季是4-6月份，一旦賣的不好，就會迅速在市場需求上升的時候賣掉。

傳統的工廠2月份夏裝已經生產完，一般4月份開始生產秋裝。但是韓都衣舍的供應鏈，一直到5月還在生產夏裝。賣的好的爆款還在返單，新的款繼續(xù)生產，只不過越往后生產的單量比較少。因為到了季末，到5月基本不返單了，7-10天一個返單周期，到6月份也夏季清倉，開始做秋裝的開季。

線上線下迥異的模式，使電商呈現出獨特的優(yōu)勢。傳統品牌一年最多兩三千款，韓都衣舍每年上線3萬款左右；前者產品從設計到上架需3個月以上，韓都衣舍只需30天；傳統企業(yè)售罄率均在50%-60%，韓都衣舍可達95%。

韓都衣舍的夏裝柔性供應鏈管理是一個動態(tài)的過程。2016年，公司上線3萬個新款，每天都有幾十個新款按照這一模式進行銷售。2016年當季服裝售罄率95%以上。這個數字，傳統服裝品牌很難達到。

4.4柔性供應鏈的打造過程

以小組制為核心的單品全程運營體系，是韓都衣舍的得意之作，而該體系成功運作，韓都衣舍自主開發(fā)的全套BI商業(yè)智能系統是不可忽視的功臣之一。然而，在公司的創(chuàng)業(yè)初期，打造供應鏈可謂困難重重。

互聯網品牌對供應鏈的需求，是基于用戶需求產生的。因此，韓都衣舍產品的特點就是款多、量少；其產品，不論是風格還是款式，都有足夠的寬度。

服裝業(yè)所在的加工業(yè)是為滿足大批量生產而設計，其利潤產生模式與互聯網品牌相沖突。這種沖突表現在，一是訂單量小，效率低；二是面料、輔料無法滿足起定量，采購成本高。

韓都衣舍從2010年開始與工廠合作，但少量、多批次、當季快速返單的訂單特點讓當時山東本地的工廠，甚至國內工廠都不待見，他們更習慣交期長、單量大的國外訂單。為了解決這種沖突，韓都衣舍最初解決方法有兩種：一是退而求其次選擇小微型加工廠合作；二是批量采購面料輔料自備，以降低成本。很顯然，這樣的解決方法的前提是，公司需要付出很大的人力物力去把控。

而真正給韓都衣舍緩解供應鏈困境的是大環(huán)境的改變。2012年，服裝市場發(fā)生了巨大的變化。隨著勞動力成本、面料輔料成本的上升，大宗的外貿訂單轉向東南亞、南亞、北非等地。國內服裝加工業(yè)出現了產生過剩，部分服裝生產商出現了生存壓力。

而此時，韓都衣舍已經擁有了足夠的體量，擁有了更強的機會把握能力。每個訂單的件數依舊很小，但公司有很多這樣的訂單，總量并不小。比如在過去的2016年，公司平均每個款式只有600件衣服，但公司有3萬個訂單，生產1800萬件服裝。這樣的訂單，自然能引起優(yōu)秀供應商的興趣，就有了深度合作的可能。

韓都衣舍與供應商具體合作時，不可避免要面對以下問題：公司如何根據面料、設計款式、交貨時間等標準挑選供應商的？公司與供應商合作時，如何確保眾多供應商按照公司的需求及時生產？如果出現供應商供貨不及時，公司如何確保及時滿足消費者需求？以上問題的解決，韓都衣舍的方案是，采用了以大數據為驅動的供應鏈管理。

區(qū)別于傳統企業(yè)的供應鏈，韓都衣舍的柔性供應鏈擁有精確的大數據管理。

傳統品牌的供應鏈與互聯網供應鏈的不同點是，后者擁有精確、高效的大數據管理。韓都衣舍以大數據為驅動，通過以"爆旺平滯"算法為驅動的C2B運營模式，來指導產品集成研發(fā)，通過HSCM（韓都衣舍供應鏈系統）確定面料輔料，通過HSRM（韓都衣舍供應商協同系統）進行端對端的訂單分配，通過HOMS（韓都衣舍訂單處理系統）來確定上新節(jié)奏，通過HWNS（韓都衣舍倉儲管理系統）來確定返單……整個過程可以歸結為對大數據資源進行計算。

韓都衣舍的供應鏈建設可以追溯到2009年，實施柔性供應鏈改造之前，公司發(fā)展分為三個階段，為改造做預熱。

第一階段，2009年到2010年，為滿足基本銷售需求而不停地開發(fā)供應商，處于基礎的供應商團隊搭建階段；第二階段，2010年到2011年，誕生供應商團隊，并開始培養(yǎng)供應商的思路轉變。通過互聯網品牌的優(yōu)勢，以需定產，拉動供應鏈快速返單；第三階段，2011年到2013年，產品為王被擺上桌面，任何戰(zhàn)術的確立都不能以犧牲品質作為代價。

從2013年開始，韓都衣舍打造四個維度的柔性供應鏈改造計劃，并循序漸進。第一，以大數據采集、分析、應用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發(fā)和基礎硬件設施，SCM、CRM、BI系統陸續(xù)上線，并同步供應商。增強管理的精準度和時效性。第二，確立“優(yōu)質資源產原地、類目專攻”的供應鏈布局戰(zhàn)略。第三，與產原地供應商聯手，模塊化切分生產流程的資源配置，并重組服裝加工業(yè)的組織架構。第四，擴大柔性供應鏈的服務外延。2015年雙11，積淀7年之久的柔性供應鏈正式開放，成為日后韓都衣舍生態(tài)運營商的重要組成部分。

5、發(fā)展現狀

韓都衣舍獨創(chuàng)的“以產品小組為核心的單品全程運營體系（IOSSP）”是企業(yè)利用互聯網提升運營效率的一個成功案例。公司財報顯示，2016年韓都衣舍營業(yè)收入14.3億元，毛利率達45.32%。自營網站銷售收入0.05億元，第三方平臺銷售收入與其他收入達14.25億元。

6、案例啟示

韓都衣舍的成功離不開服裝行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，也離不開創(chuàng)始團隊的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)模式創(chuàng)新，更離不開其作為一家互聯網公司所具有的的基因。

首先，韓都衣舍作為快時尚的互聯網品牌，少量、多批次、當季快速返單的訂單特點并不受服裝生產廠家青睞。但是2012年，中國服裝行業(yè)發(fā)生重大變化，外貿出口受阻，國內服裝行業(yè)生產能力過剩，部分服裝生產商出現了生存壓力，這為韓都衣舍密切與生產廠家關系提供了重大機遇。此為韓都衣舍柔性供應鏈建設最為基礎的一步。

其次，以天貓為主的電商平臺是韓都衣舍銷售的主要渠道。在阿里巴巴的發(fā)展戰(zhàn)略中，隨著淘寶商城日趨成熟，愈來愈多中外知名品牌在其平臺上開設官方旗艦店，2010年11月，淘寶商城采用獨立域名www.tmall.com，淘寶商城于2011年6月從淘寶網分拆獨立。以加強品牌認知度并更好地將其企業(yè)對消費者商家與淘寶網的小型C2C商家區(qū)分。天貓商城的品牌戰(zhàn)略為韓都衣舍快速發(fā)展注入了活力。

再者，韓都衣舍的產品小組制組織管理模式，是激發(fā)公司內部活力的重要舉措，也是公司組織結構的重大創(chuàng)新。而以“爆旺平滯”算法為驅動的C2B運營模式，更是在數字化商業(yè)智能的基礎上能夠對市場變化做出快速反應，減少庫存風險。

此外，作為一家互聯網公司，韓都衣舍高層認為，數字化商業(yè)智能是公司快速發(fā)展的主要驅動因素。自公司創(chuàng)建初期，韓都衣舍即開始搭建自身的商業(yè)智能系統，十年余來一直在商業(yè)智能的研發(fā)和建設上不斷投入人力物力。目前已經建立起了由韓都衣舍自主研發(fā)的商業(yè)智能集成系統、訂單處理系統、倉儲管理系統、物流管理系統、企劃運營系統、供應鏈系統、供應商協同系統以及活動管理系統等。公司的各項運營均以數字化商業(yè)智能為驅動，實現高效、協同運行。數字化商業(yè)智能是韓都衣舍區(qū)別于傳統服裝品牌以及拉開與其他品牌競爭力的殺手锏。

服裝企業(yè)的核心競爭力往往基于強大的供應鏈系統，服裝企業(yè)的供應鏈包括供應商管理、面輔料采購、質量管理、生產制造、銷售物流及其信息化建設等方面，要想獲取強大的核心競爭力，必須滿足快速反應、多款少量等個性化需求，同時具有較強的產品質量、成本控制能力。通過大數據分析取得消費者的偏好，并通過互聯網實現碎片化小訂單集中化生產，實現供應鏈的柔性化，以實現對成本的控制等要求。

托比研究團隊認為，對于面向B端的企業(yè)而言，如果要整合上游供應鏈資源，也需要考慮如何有效利用外部有利因素為自己密切與供應商關系服務；同時，傳統企業(yè)轉型過程中，需要大膽利用互聯網信息技術，開發(fā)、引進以及升級適合自身經營的信息處理系統。信息處理系統的應用可以更好的提高內外協調效率、快速對市場變化做出反應，從而強化自身競爭力。