高瓴資本張磊：百麗未老，其命維新

如果說(shuō)如今被視作風(fēng)口的無(wú)人零售，是互聯(lián)網(wǎng)人在線(xiàn)下零售領(lǐng)域的一次大膽冒險(xiǎn)的話(huà)，那么對(duì)于眾多深耕線(xiàn)下渠道多年的傳統(tǒng)企業(yè)而言，這似乎并不是一件壞事。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利終止的今天，線(xiàn)下場(chǎng)景正在成為新的流量?jī)r(jià)值洼地，這也使得原本有著成熟商業(yè)體系的傳統(tǒng)品牌有了更多的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)，并得到更多的資本支持。

高瓴資本創(chuàng)始人張磊最近在百麗國(guó)際內(nèi)部的中高層戰(zhàn)略研討會(huì)上便力挺這家有著20多年歷史的“一代鞋王”，他帶領(lǐng)的高瓴資本也在不久之前參與了百麗國(guó)際的私有化退市，高瓴現(xiàn)持有百麗57.6%的股份，成為百麗私有化后的新任控股大股東。

在張磊看來(lái)，擁有2萬(wàn)家“直營(yíng)”門(mén)店的百麗國(guó)際有著全球最大的直營(yíng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，每天有600萬(wàn)人走入這些門(mén)店，如果以互聯(lián)網(wǎng)的概念量化，相當(dāng)于600萬(wàn)DAU(日活躍用戶(hù))，這2萬(wàn)家店及8萬(wàn)名一線(xiàn)零售員工便是“百麗最好的UI(用戶(hù)界面)+UE(用戶(hù)體驗(yàn))”。

這并非張磊作為大股東身份的自吹自擂，自2016年下半年開(kāi)始，從共享單車(chē)到共享充電寶，再到無(wú)人零售，幾乎每一個(gè)創(chuàng)投界認(rèn)可的“風(fēng)口”都和線(xiàn)下有著極深的關(guān)聯(lián)，無(wú)一例外的特點(diǎn)都是需要有一個(gè)線(xiàn)下實(shí)物或?qū)嶓w作為觸點(diǎn)，吸引用戶(hù)的同時(shí)提供相應(yīng)的服務(wù)。

對(duì)于投放得布滿(mǎn)大街小巷的共享單車(chē)們而言，主要的用戶(hù)獲取場(chǎng)景并非來(lái)自傳統(tǒng)的線(xiàn)上買(mǎi)量，而是依靠線(xiàn)下實(shí)物，通過(guò)掃碼這樣的行為反向?yàn)榫�(xiàn)上App導(dǎo)流。

而相比單車(chē)或充電寶，線(xiàn)下門(mén)店和其中的銷(xiāo)售人員無(wú)疑是更加有溫度的用戶(hù)觸點(diǎn)，其所附帶的服務(wù)屬性也更強(qiáng)。

當(dāng)消費(fèi)從消費(fèi)實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)橄�費(fèi)體驗(yàn)的消費(fèi)升級(jí)大潮來(lái)臨之時(shí)，在很多場(chǎng)景下，服務(wù)的屬性已然大于了購(gòu)物本身，這或許也是張磊所看到的百麗具有的突出優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)初電商高速成長(zhǎng)時(shí)，人們驚呼電商會(huì)取代線(xiàn)下零售，而如今電商們紛紛來(lái)到線(xiàn)下，扛起新零售大旗，似乎也是一個(gè)有趣的輪回。

同樣有趣的是，張磊上一個(gè)如此力捧的零售項(xiàng)目——京東，看上去走的卻是和百麗完全相反的路徑。2010年高瓴資本向京東投資2.55億美元，這也讓高瓴成為京東上市時(shí)的第四大股東。

從京東到百麗，這兩者看上去或許路徑一南一北，但在商業(yè)的本質(zhì)上卻是殊途同歸。京東是將原本的輕模式電商做重，靠極致的物流體驗(yàn)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)提供更好服務(wù)。據(jù)了解，劉強(qiáng)東在2010年找到高瓴資本時(shí)只計(jì)劃融7500萬(wàn)美元，但認(rèn)定了京東需要燒錢(qián)做成“亞馬遜+UPS國(guó)際快遞”的張磊則堅(jiān)持要投資近3億美元，這也讓京東在此后有了全力推進(jìn)自建物流的底氣。

而作為老牌制造業(yè)和零售企業(yè)的百麗，也許需要的是將重的生意做輕�！叭鐭o(wú)必要，勿增實(shí)體”，這句話(huà)起源自14世紀(jì)著名的奧卡姆剃刀定律，核心邏輯便是“保持事物的簡(jiǎn)單化是對(duì)付復(fù)雜與繁瑣的最有效方式”，如今看來(lái)也同樣適合亟待轉(zhuǎn)型的百麗。

對(duì)于百麗而言，如何通過(guò)模式的簡(jiǎn)化和優(yōu)化改變制造業(yè)固有的“微笑曲線(xiàn)”或許顯得尤為重要，這一著名的商業(yè)價(jià)值分布曲線(xiàn)是由宏碁(Acer)創(chuàng)始人施振榮在1992年提出，當(dāng)時(shí)的宏碁也正處在風(fēng)雨飄搖的轉(zhuǎn)型期，施振榮不得不借“微笑曲線(xiàn)”理論的提出喊出了“再造宏碁”的口號(hào)。

在這條曲線(xiàn)中，產(chǎn)業(yè)鏈中的附加值更多地體現(xiàn)在研發(fā)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售兩端，而處于中部的制造業(yè)則屬于企業(yè)可獲取價(jià)值最低的部分。

而互聯(lián)網(wǎng)能夠給百麗這樣的零售企業(yè)帶來(lái)的則是價(jià)值鏈的重塑。在張磊為百麗描繪的藍(lán)圖中，基于2萬(wàn)家直營(yíng)門(mén)店的8萬(wàn)名一線(xiàn)銷(xiāo)售人員，以及百麗原有的工廠，擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的百麗可以實(shí)現(xiàn)C2M(Customer-to-Manufacturer 顧客對(duì)工廠)式的新產(chǎn)業(yè)模式——讓銷(xiāo)售端直接影響設(shè)計(jì)研發(fā)，進(jìn)而指導(dǎo)生產(chǎn)制造。百麗則擁有這條完整的價(jià)值鏈能夠進(jìn)行改造，正如張磊所言，“線(xiàn)上做得再牛的人，去做線(xiàn)下還是需要一個(gè)艱難的學(xué)習(xí)過(guò)程”。

新與舊往往都不是對(duì)立割裂的，而是相對(duì)的。

新技術(shù)、新業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)模式之間并非你死我活的替代關(guān)系，大多數(shù)時(shí)候是一種疊加賦能關(guān)系，但在這一過(guò)程中，有很多企業(yè)因?yàn)槟_步緩慢而被時(shí)代丟下，希望用科技改造升級(jí)百麗的高瓴顯然不希望就此被拋下。

根據(jù)張磊講話(huà)中披露的數(shù)據(jù)，百麗國(guó)際目前的EBITDA(稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn))約為60多億，百麗依然還擁有著充裕的現(xiàn)金流，可以應(yīng)對(duì)眼前的轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然現(xiàn)金或許并非一家企業(yè)轉(zhuǎn)型的唯一要素，在2013年初“女強(qiáng)人”瑪麗莎?梅耶爾初掌雅虎之時(shí)，雅虎仍然持有54億美元的現(xiàn)金和等價(jià)物，且其中僅將當(dāng)時(shí)已價(jià)值超過(guò)300億美元的阿里巴巴股份作價(jià)4.53億美元。

但后來(lái)的結(jié)果或許大家都看到了，在連續(xù)收購(gòu)了49家公司之后，雅虎自己也淪落到了被收購(gòu)的境地。不過(guò)這一次掌舵百麗的高瓴資本在通過(guò)科技改造升級(jí)傳統(tǒng)企業(yè)方面有著很深的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)零售業(yè)也十分熟悉，在此之前有著頗多成功的案例，包括投資藍(lán)月亮、孩子王等傳統(tǒng)品牌。

“零售即服務(wù)，內(nèi)容即商品，所見(jiàn)即所得”，這是張磊對(duì)零售業(yè)大格局的判斷，也是其為百麗構(gòu)建的轉(zhuǎn)型藍(lán)圖——提供線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的消費(fèi)解決方案，并以數(shù)據(jù)作為串聯(lián)起百麗線(xiàn)上和線(xiàn)下的橋梁。在《整合：實(shí)現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型的7大法則》一書(shū)的作者瓦克斯曼眼中，“數(shù)據(jù)是功能整合生態(tài)系統(tǒng)的基石”。

充足的資本，準(zhǔn)確的判斷，以及壯士斷腕的轉(zhuǎn)型決心，或許才是百麗轉(zhuǎn)型重新開(kāi)始的關(guān)鍵，正如耐克創(chuàng)始人菲爾?奈特所言，“有些時(shí)候知道何時(shí)該放棄并重新嘗試新事物也是一種天賦，放棄并不意味著停止，永遠(yuǎn)不要停止�！�