凡客變賣如風達 體量過小難撐自建物流

解脫

2013年，凡客悄無聲息地將如風達剝離出去，轉型為獨立運營的第三方開放物流企業(yè)。成功剝離后，如風達從凡客的家人轉變?yōu)榭腿��！捌鋵嵵�前如風達已向第三方轉型，承接第三方的業(yè)務量已超自身的業(yè)務量�！毙煊抡f。

與京東快遞相比，如風達的服務范圍太小。在徐勇看來，服裝類產品占電商非常重要的市場份額，如屬于競爭關系的客戶，就會擔心泄密，因此不會將業(yè)務交給如風達。其只能拿到電子產品之類的配送業(yè)務，但電子產品配送比例遠低于服裝和鞋的配送量。

目前，國內電商的自建物流沒有一家是百分之百依靠自身完成配送任務的，只能完成一定比例的配送任務。京東目前屬電商自建物流規(guī)模最大的企業(yè)，其自建物流也僅在60%左右，其他業(yè)務還是要轉給第三方。

除凡客外，京東和國美在線都有自建物流體系，京東曾豪言5年內投入百億砸向全國物流系統(tǒng)。作為中國最大的圖書零售商，當當網并沒有加入到自建物流的行列，而是與第三方合作。通過與第三方的合作，當當網省去了400萬至500萬單的規(guī)模配送成本。據當當網官方提供的數據，當當物流配送比自建快遞成本低30%。

“如風達沒有跨區(qū)域的周轉機制，不是點對點的對接，根本無法完成跨區(qū)域業(yè)務，因此也無法建立外單的獨立內部循環(huán)體系�！濒斦裢�說。

國內公路快運巨頭天地華宇正式收購如風達，這讓陳年如釋重負。如風達脫離凡客，對于凡客是一種解脫。如風達目前既需業(yè)務量的增長，又需快速擴張覆蓋范圍。

此時的如風達必須要傍大款，而天地華宇也正在為打造“綜合性的物流服務商”轉型尋找國內快遞業(yè)務的并購目標，彼此一拍即合。天地華宇成立于1995年，原是國際快遞巨頭TNT旗下的公路快運企業(yè)。目前，天地華宇共擁有16000名員工，在全國600多個大中城市擁有56家轉運中心及1500家經營網點。

在魯振旺看來，如風達的覆蓋范圍非常窄，基本屬于“落地配”(由落地分撥、同城和地縣轉運、入宅服務三大要素組成)，但其無法跨區(qū)域運輸。如配送到三線城市，如風達甚至連基本覆蓋點都沒有�！奥涞嘏洹备偁幏浅＜ち遥�如風達很難與那些已成熟的“落地配”進行競爭�！叭顼L達只適合過闊少爺的生活，如讓它吃苦，它是無法生存的。”魯振旺笑言。

徐勇認為，如風達的剩余價值是具有“落地配”的資源和前期積累的物流經驗。目前第三方的“落地配”比較成熟，如天地華宇想通過如風達進入到電商配送市場，會大大縮短了解市場的時間。魯振旺也認為，天地華宇屬于陸運公司，收購如風達可以解決部分“落地配”業(yè)務，而此前天地華宇都采取與第三方物流合作的方式解決。

凡客揮淚斬將，難道如風達真的無藥可救？“跨區(qū)域難度大，運營成本高，它的存在價值對凡客而言意義不大。”魯振旺說。

在徐勇看來，如果還有充足資金支撐，凡客或許并不會賣掉如風達。自建物流的最大優(yōu)勢是客戶體驗較好，但因為沒有多余的資金投入到物流業(yè)務中，它已成為凡客的負擔。

徐志鵬認為，凡客在物流上的失敗是因體量不足，運營成本偏高造成的。如有資本繼續(xù)推動，剝離后的如風達在市場化機制下應該是有生存空間的。

電商之所以大規(guī)模自建物流，主要是為提升競爭門檻，比如京東的急速配送非常高效，客戶體驗不錯，但一般物流是提供標準化服務的�！凹彼倥渌褪且誀奚�成本為代價，來換取客戶的美譽度，占領更多的市場份額�！毙煊卤硎荆�“如此競爭在短期內會產生一定的效果，自建物流未來一定會走向規(guī)范化競爭。短期內自建物流一定還會呈現擴張趨勢，但未來一定會轉向第三方配送模式。”