凡客回歸商業(yè)本質(zhì) 打造快時尚柔性供應(yīng)鏈

　　凡客自建物流體系“如風(fēng)達”

　　電商競爭已經(jīng)推進到最后一公里從倉庫到家門口，它們必須更快、更貼心，不惜代價，保持微笑。在這個簡單道理的背后，其實行業(yè)外的人很難知道，這需要電商們的大手筆投入。試想一下，在用戶提交訂單之后，如何在面積達到幾萬平米、存放有數(shù)以萬件商品的庫房里，快速找到訂單里的商品并且最終將其送到客戶手中?一個高效的信息管理系統(tǒng)必不可少。

　　在這方面，凡客的物流體系無疑是成功的�！拔覀兊陌l(fā)展是和凡客同步的�！狈部妥杂信渌推放迫顼L(fēng)達總經(jīng)理李紅義說。的確，從2007年末成立，凡客的銷售收入從0躍增到去年的20個億，其CEO更預(yù)測2011年的目標(biāo)是60個億;可以作為印證的則是如風(fēng)達人數(shù)的增加：從最初的15個人，到高峰時將近一萬人的龐大團隊。

　　從外部來看，如風(fēng)達龐大的配送團隊將是一筆巨大的支出，而且自建物流的人力成本顯然要高于把配送外包。以如風(fēng)達為例，其不僅要給配送員繳納社保，還有針對每個人的入職、輪換以及在職培訓(xùn)，培訓(xùn)期間每天補貼30塊錢。此外每個配送員的服裝、車輛等等也都是如風(fēng)達購置的，租用站點也需要資金。而據(jù)李紅義透露，如風(fēng)達4月份還要給每個配送員配置GPS以及手持GDA，其站點也要購置自動分揀系統(tǒng)。僅以手持GDA一項，目前每臺售價就高達三四千元，僅此一項凡客就要多投入3000萬元左右。

　　凡客為何要投入巨資打造自有物流體系?因為與傳統(tǒng)快遞員求快、求量不同，如風(fēng)達所追求的是每一單配送的“質(zhì)”，即消費者對網(wǎng)上購物最后一環(huán)的體驗�！耙�給顧客試穿、猶豫甚至提出疑議等留出足夠的時間”，一名如風(fēng)達配送員如此說道。能這么做的前提，則只能是如風(fēng)達只送凡客貨物，其所有的配送站點、配送員都直屬如風(fēng)達。

　　顯然，凡客是要努力致力于提高用戶的體驗度，此舉無疑在增強了用戶黏性的同時，也為行業(yè)樹立了一個新標(biāo)準(zhǔn)!其實從另一方面來看，凡客的做法也是值得肯定的，因為打造一個好的標(biāo)準(zhǔn)，不單純只是能增強用戶體驗、減少退貨率，其更隱深的意義是：凡客的品牌形象與美譽度也將全面提升，真正成為一個來自B2C的“快時尚”品牌。

　　六、成立六大六小事業(yè)部，總計19條產(chǎn)品線，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做到精細(xì)化管理

　　今年6月，凡客確立了六大六小共12個事業(yè)部，和19條產(chǎn)品線的公司架構(gòu)。前不久，又調(diào)整成了11個事業(yè)部。比如之前一個人既要負(fù)責(zé)針織衫又負(fù)責(zé)羽絨服，現(xiàn)在則細(xì)分由不同人員專人負(fù)責(zé)。事業(yè)部的調(diào)整一方面提高了公司運營效率，同時也讓陳年能更直接的了解公司運營情況。陳年坦言凡客此前做錯了很多東西，因此“不得不一點點做對的東西來還債”。

　　從之前的兩個事業(yè)部到五個事業(yè)部，再到六大六小共12事業(yè)部，從簡單地追求銷售額到三個更具理性的硬指標(biāo)毛利率、售罄率和庫存周轉(zhuǎn)率，從二百余家供應(yīng)商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動了一次傷筋動骨的大手術(shù)。

　　分析人士認(rèn)為，凡客削減供應(yīng)商、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，主要出于兩方面考慮：一、讓各部門各司其職，事業(yè)部擁有更多權(quán)利，將壓力分給事業(yè)部;二、優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少庫存，因為庫存是動態(tài)的，即使目前庫存問題無解，也要從減少庫存方面著手，否則庫存只會越來越厲害。

　　就目前的一些列數(shù)據(jù)指標(biāo)來看，凡客現(xiàn)在已經(jīng)達到了預(yù)期的計劃，例如第一事業(yè)部目前的毛利率能夠維持在42%、43%，這個事業(yè)部大概能為凡客貢獻總收入的20%左右。

　　七、凡客立足于互聯(lián)網(wǎng)，全力打造“高質(zhì)潮牌”形象

　　現(xiàn)如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)以及其衍生的移動互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，人們對于網(wǎng)絡(luò)愈發(fā)產(chǎn)生依賴。凡客作為一個線上消費品牌，依托于中國互聯(lián)網(wǎng)零售的日趨成熟，改變了很多國人的消費觀，尤其是以85后年輕一代消費者的觀念改變更為顯著。

　　在國內(nèi)銷售額屢創(chuàng)新高的ZARA、H&M等外資快時尚品牌屢屢登上質(zhì)監(jiān)部門黑榜，讓業(yè)界對快時尚服裝“款式潮質(zhì)量差”問題頗感頭痛的背景下，國內(nèi)最大互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌凡客誠品CEO陳年，在第七屆中國網(wǎng)上零售年會上發(fā)表了一篇題為《做一個好品牌需要多少年》的演講，陳年指出，國內(nèi)整個B2C平臺的競爭還是停留在非常非常簡單的價格戰(zhàn)上，并沒有形成真正的核心競爭力;五年時間凡客證明了，在互聯(lián)網(wǎng)上可以誕生一個成規(guī)模的服裝品牌，這取決于產(chǎn)品，尤其是服裝的時尚度。

　　談及凡客成立五年對電商的影響，陳年表示凡客模式證明了在互聯(lián)網(wǎng)上做品牌的可能性，而這其中最重要的發(fā)展秘密就是產(chǎn)品。他認(rèn)為，凡客發(fā)展中每一步都離不開找到正確的產(chǎn)品，比如最初的襯衫，到08年做POLO，08年下半年做休閑褲。而T恤和帆布鞋這兩個產(chǎn)品的時尚度，則把凡客誠品的用戶層徹底改變得更年輕。

　　陳年指出，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在于能夠更好地展示時尚度，比如“在T恤這個時尚度方面，全球化的品牌里面，相對來說做的比較好的是優(yōu)衣庫，但是大家去優(yōu)衣庫店里面看一下就會發(fā)現(xiàn)，其實每個店面主力展示的只能是部分的款式，而且放在柜臺上用戶群一用就亂了，在凡客即使做兩千款圖案，因為有互聯(lián)網(wǎng)展示的優(yōu)勢，所以它也可以讓用戶特別清晰的看到這個圖案的時尚度。”同時淘寶賣家對產(chǎn)品細(xì)節(jié)的展示，對整體時尚度的展示，也超過了傳統(tǒng)的小店。

　　的確，互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展與廣泛普及給了凡客一個機會，在這種大背景下，凡客抓住了這個機遇，但是反過來說，凡客通過自身發(fā)展的同時也進一步促進了國內(nèi)電子商務(wù)領(lǐng)域的成熟�，F(xiàn)在凡客的消費群體是以85后的年輕人為主，能夠從以ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等外資快時尚品牌為主導(dǎo)的市場里分得一杯羹，這本身就很能說明問題。

　　結(jié)語：

　　凡客CEO陳年曾講過：“數(shù)據(jù)分析細(xì)加工和打造快時尚柔性供應(yīng)鏈這兩點，經(jīng)過幾年的時間發(fā)展，將可能成為凡客的核心競爭力�！闭�如陳年所說，歷經(jīng)一年多的改革，我們看到凡客正在逐步像預(yù)期盈利目標(biāo)靠近，同時也在努力擺脫其留給公眾的單一一家平臺電商的印象。其實不論調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)也好、優(yōu)化打造柔性供應(yīng)鏈也好，其目的是致力于打造成為一家全產(chǎn)業(yè)鏈的自有品牌電商，而全產(chǎn)業(yè)鏈則意味著凡客牢牢抓住了每一件產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售中間所有環(huán)節(jié)的可控性，這種可控性對比其他大多數(shù)服裝品牌的優(yōu)勢無疑是巨大的�；�于此我們有理由相信，凡客作為一家大型現(xiàn)代電子商務(wù)企業(yè)，其最終的道路必將是回歸商業(yè)本質(zhì)、實現(xiàn)盈利目標(biāo)。