李寧換標意在提價 面臨巨大庫存風險

　　李寧的消費人群年齡偏大，而未來的競爭在于對年輕消費者的爭奪，李寧正通過換標進行品牌重塑。

　　從對稱標到不對稱標，從“一切皆有可能”到“讓改變發(fā)生”，2010年6月30日，李寧（中國）體育用品有限公司發(fā)布了新LOGO（標識）和Slogan（口號）。

　　“通過外部調(diào)研，消費者從偏好度和原LOGO的直觀感覺上反饋，李寧給人以積極向上、有潛力、中國特色、可親近、可信賴的品牌形象，但在時尚、酷和國際化觀感方面落后，我們必須加以改變�！苯窈蟮膸啄陜�(nèi)，方世偉恐怕要將類似的話重復N遍。

　　方世偉是李寧公司集團副總裁和CMO（首席市場官），2007年6月進入李寧公司，3年來，他最重要的工作之一就是對李寧的品牌重塑。

　　而對于李寧公司CEO張志勇來說，李寧新標的發(fā)布則意味著更多：李寧的消費人群年齡偏大，而未來的競爭在于對年輕消費者的爭奪；國內(nèi)體育用品行業(yè)過去開店就能增加營收，現(xiàn)在需要更加直面來自業(yè)內(nèi)的國際品牌巨頭的競爭，李寧公司需要將主戰(zhàn)場從國內(nèi)二三線市場向一線和超大城市轉移。

　　意在提價

　　2009年財報顯示，李寧公司銷售額同比增長25.4％，實現(xiàn)銷售收入83.87億元。這一數(shù)字超過了業(yè)內(nèi)估測的阿迪達斯中國2009年的銷售額。也就是說，這是2004年國內(nèi)銷售收入被阿迪達斯超越之后、李寧公司時隔5年又重新奪回了“榜眼”位置。仍然獨占鰲頭的是耐克中國公司。業(yè)內(nèi)估算，耐克2009年國內(nèi)銷售額約100億元。

　　但張志勇注意到，2008年之前國內(nèi)體育用品行業(yè)的年增長約30％，2009年約11％，2010年估計是15％~16％。李寧公司自身的成長正隨著規(guī)模的增大而減緩：2008年該公司增長逾60％，2009年只有25.4％。

　　“市場增長的驅(qū)動力已經(jīng)發(fā)生變化。過去那么多年，體育用品增長的驅(qū)動力在于分銷，我們叫多開店，中國市場非常大，讓人買到，就要有店，方便消費者購買使得這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展非�？臁，F(xiàn)在店開得差不多了，接下來就會回到競爭的核心和關鍵階段，我們稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新�！睆堉居赂嬖V《中國經(jīng)營報》記者。

　　“產(chǎn)品跟品牌創(chuàng)新，做這兩個事情首先還是要有真正的品牌定位，沒有這個定位做不了后面的事情。品牌定位對于消費者來說，其實呈現(xiàn)的是品牌的調(diào)性、產(chǎn)品的特質(zhì)，加上口號，還有LOGO，這四部分通常形成了消費者看到的品牌個性�！狈绞纻フf。

　　2006~2007年，李寧公司針對消費者的市場調(diào)查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，整體偏大，35~40歲的人群超過50％。而被張志勇視為新一代創(chuàng)造者（Generation 1 Creator）、13~26歲的主要目標人群，往往覺得李寧不夠“酷”。

　　這讓張志勇很頭疼，畢竟，李寧公司創(chuàng)始人、董事長李寧的想法一直是做“國際的李寧”，而非“中國的耐克”。即便只是做好“中國的耐克”，李寧品牌也勢必面臨一場從二三線城市轉向國內(nèi)一線和超大城市的“上升”運動。于是，給李寧品牌注入更多活力、時尚元素亦成為必然。

　　不過一個殘酷的現(xiàn)實是，國內(nèi)一線和超大城市的店鋪租金正飛速上漲�？雌饋�，李寧公司即便要保持現(xiàn)有利潤率，亦面臨更多困難。產(chǎn)品提價似乎成為唯一出路。

　　張志勇稱，大趨勢下，李寧公司首先是讓更多年輕人喜歡這個品牌；只有這些都做好了，李寧產(chǎn)品價格的上揚才能找到理由和根基。

　　庫存風險

　　即便李寧公司準備了3年，張志勇還是坦承，李寧的換標和品牌重塑之路不可能一路坦途。

　　“從暫時風險的體現(xiàn)來說，第一個就是老LOGO的存貨，因為我們不能預見新LOGO出來，對老LOGO會造成什么影響，因為產(chǎn)品是一級一級上升的，這個產(chǎn)品越來越多，那個產(chǎn)品越來越少。根據(jù)我們以往的經(jīng)驗，存貨要在24個月全部清掉，所以我們要加速做這個事情。”張志勇說，因為自己沒有這方面經(jīng)驗，而國內(nèi)換LOGO的公司也只有聯(lián)想公司成功實現(xiàn)了轉換。

　　此外，張志勇的第二個擔心在于，李寧新LOGO讓消費者認知，公司從產(chǎn)品設計到營銷都要保持創(chuàng)意的一致性，以及持續(xù)性�！耙簿褪钦f，5年之內(nèi)不同的運動項目之間，所有的創(chuàng)意都要保持一致，這比創(chuàng)意本身重要得多。”

　　為了降低換標可能帶來的風險，李寧公司內(nèi)部從市場系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)上做出調(diào)整。

　　產(chǎn)品設計和研發(fā)上，李寧公司原先的服裝（包括配件）和運動鞋平行事業(yè)部變成了以籃球、跑步、羽毛球等以運動品類為主的矩陣式組織結構。

　　渠道升級上，李寧“第六代店”開始測試。吊環(huán)式的門把手、賽場般的地板裝飾、中國紅等設計元素粉墨出爐。全國市場劃分為北區(qū)、東區(qū)、南區(qū)，設立三個大區(qū)的總經(jīng)理，根據(jù)區(qū)域市場進行針對性營銷。

　　李寧轉型能否成功，仍有待市場檢驗。